往事随风-技术狗

211229 技术委员会的价值实现

公司技术委员会职责委员会成立条件,及背景具体价值体现顶层架构设计真正落地识别新赛道,布局新技术功过是非评定
民生银行技术委员会开发组织→多个板块→单元体,委员会是最高层的,板块会有1-2个专家,单元有资深的技术经理,形成 多层架构,分别进行 方案设计,方案评审,架构规划工作技术架构转型,应用架构转型。需要架构层次化的组织来推送,一方面是未了横向打通,协调;一方面执行过程中需要有人出谋划策,重大项目有人把关和评审下沉机制,共同规划形成白皮书,让每一个程序员清楚的了解架构是怎么规划的;架构下沉,无论是技术管理中心还是各个板块都要轮动,深入核心项目做下沉,写代码组织内部实现创新。板块那没有任何行政机构,所有人都是技术维度。创新机制是板块自驱,技术专家起到年初规划同频,并将更多的创新和想法释放板块,单元。必要时告知什么东西不合适。
蚂蚁金服技术委员会BU+领域技术负责人 形成委员会,下设多个工作小组, 包含架构组织小组,同时配备团队,主要工作项:新技术布局,技术规划落地,技术文化建设组织强控模式不适用,成立技术委员会,把关键同学拉到一起,共同未三个顶层设计责任3-4年有一个重大架构升级,技术委员会对顶层设计后,分解架构规划来满足战役达到想要的目标中台能力需要沉淀,包含标准统一,数据统一,工程平台统一。过程中因为多业务之间没有达成共识,技术委员会参与解决,确保规划顺利落地。 工程师文化,代码是工程师重要的名片,晋升的同学需要把代码晒出来,发出决议后团队就往下落地实行新技术:通过市面上成熟的新技术改造成产品,引领行业。举例 区块链,会颠覆金融行业,其实也可以是一个分布式数据库,提前卡位,目前专利是最多的技术委员会是培养很多人才,让技术人才快速成长的组织,关注到项目是否赚钱,是否做到了架构转型等
VIPKID技术委员会内部职级晋升评审,技术影响力输出。技术委员会完成现在有组织架构没有完成的使命技术晋升呼声,中立的机构做评审不负责技术架构的制定,对技术架构宣传、落地做推动作用做技术储备判断,语音识别、语音评测、会议测评等技术准备,在大周期上讨论哪些东西适合中台化,在大的方向上起到判断的作用工程师组织架构,对自己工作的热爱,更多的是发光、发热贡献能量的过程,对团队的热爱会让他自动的把事情做好
OPPO技术委员会形成是各业务线技术负责人。整个技术委员会的定位是形式CTO职能。CTO需要平衡业务和平台之间的关系,既不冲击产品持续迭代发展,又能够在平台规划上推动,完善技术基础设施建设业务发展块,有多样的产品线,相对独立又需要拉通协作;具备成熟的资深专家团队可以一起讨论。早期是多项目执行、沟通。现在偏向于规划落地和关键事项决策相对务虚的事项比较强调协调拉通作用,明确长期意义和价值、短期目标,打法,并确定怎么循序渐进的推动,是技术负责人,平台主要负责人充分讨论对齐决策协力推动完成。(两地三中心的实现以及演练)规范定制在技术委员会里,在规范形成的过程中解决过程问题,落地的时候水到渠成存在务虚会,问题都在技术委员会上讨论解决。当讨论内容偏大偏长,会明确讨论话题,安排专人以小组轮换的形式承接,做初步预研、竞品调查、整理讨论的输入信息,形成系列可讨论的问题,找到技术强领域相关的人一起讨论,充分研究事情的潜在发展可能以终为始,思考技术委员会成功的样子,来指引确认职能和持续改进策略,如果暂时做不到,想清楚继续改进。

小米技术委员会

第一、技术委员会最重要的意义就在于,我们在业务管理之外,增加技术职能的管理。我们将建立和完善一整套技术级别的评定,让优秀的技术天才专注技术领域,不仅有获得感,还拥有成就感,小米的技术根基也会变得更加踏实。

第二、我们将持续加大对技术的研发投入。我们要继续提升研发效率,强化预研探索,同时继续提升研发分摊成本的水平。过去三年,小米研发投入达 111 亿,仅 2018 年就投入了 58 亿,相较上一年提高 83.3%。小米是一家成立仅 9 年的年轻的公司,投入的绝对数字和很多世界级公司还有差距,集团技术委员会要领导各个专业委员会要帮助我们把投入用到刀刃上。

第三、我们将建立起年轻化、高端化、规模化的人才梯队,让公司充满技术活力。一家公司能不能做出好的产品,研发投入很重要,但核心是要吸纳非常多优秀的人才,这也是技术委员会要做的工作。

第四、我们将更大规模地参与国内外技术标准制定。今天,我们不仅任命了来自各个事业部的技术委员会委员,还将标准与新技术部并入了技术委员会。过去几年,在标准与新技术部的带领下,我们广泛参与了国际标准的制定。随着 5G 和 AIoT 时代的到来,我们还将继续加大技术标准的参与规模。

技术委员会的存在需要解决的问题

研发体系,落伍一个时代:没有统一框架,各组自造轮子;代码管理系统逻辑混乱 Bug 多;开发中的单元测试、A/B 测试缺乏;内网隔离,Linux 不得入域。

技术领袖,2012~2014 的出走:在腾讯和 MSN 大战期间,从微软挖来不少人才。然而,这些人才,在 2012 之后,却一个一个地离开了, 连 CTO 都走了。

喜欢招聘研究型技术人才:腾讯偏爱研究型人才,谈起技术却喜欢用“技术必须服务于业务”来搪塞,学术型人才跟工业产品之间脱节严重。

企业 IT 部门权力过大:该部门在腾讯内部不仅关联到内网环境,而且在开发、测试、部署、发布方面都有很大的话语权。

缺乏代码规范,包括开源代码在内都 Bug 多多;

SVN 主导,对 Git 支持非常有限;

开源文化落后,几乎所有的基础框架都没有内部开源;

技术支持不足,内部之间敝帚自珍,数据技术不互通。

公司战略思考

技术制定标准,流程与规范
- 开发标准与规范
- 质量与安全标准与规范
- 研发流程
统一核心技术选型:框架组件,基础服务,技术平台
前瞻性技术研究与探索:区块链,TiDB

潜在问题:

1. 没有标准,以日志规范为例
2. 没有统一的技术体系
3. 新技术研究各自为战
4. 没有人为技术战略方向负责

部分实践:

公司高T组成的虚拟组织
以项目形式推动的一些事宜
- 职级平生,校园招聘,技术培训
有实体组织承接与技术落地战略
- 架构不,基础服务部,技术平台部
需要获得老板授权,实习组织必须配合相关项目与技术落地

职级的评审的目的
- 帮助员工看清直接发展道路(明确目标)
- 通过职级评审,帮助员工进行工作总结(强制总结)
- 评审过程中自己能力的不足 (发现不足)
- 在工作中有意识的提高资深各方面能力(提高员工能力)
- 员工逐步提升,达到提升公司整体技术能力的目的 (提高公司能力)
 


框架要素T3T4T5
专业知识业务知识
行业知识
产品知识
专业技能开发能力熟悉掌握一种开发语言,熟悉进程及线程开发模式,熟练掌握常用数据结构和算法
应用能力熟悉公司化框架和三方库的使用
业务架构设计能力能独立进行复杂业务系统的设计与开发,并解决其中的重点和难点
系统架构设计能力熟知自己负责系统及相关系统各环节的表现,能够熟练应用各种方法定位性能问题,能够主动运用通用的方法对自己的系统进行性能调优
通用素质沟通能力
项目管理能力
解决问题能力
答辩 T4->T5 未过

1. 行业知识
不太确定时长恐惧和行业对app的要求重点
需要更加深入了解行业

2. 调优能力
未有太多体现
在APP整体性能要全面考虑
对weexsdk的崩溃不清楚
2. 架构设计
有较好的思想,但整体架构需要加强
整体架构有设计的方案,落地和产出不太够

3. 综合评价: 技术影响力不够,加强分享和人员分享

通用能力:

1. 解决问题方面:解决复杂问题思路不足
2. 学习能力方面: 分享不多
3. 创新能力方面: 没有创新思维
  在业务解决中需要引入新的技术,新的思路
  这方面的产出和体现比较少,后续要加强


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